Vous souhaitez réduire vos dépenses de maintenance sans nuire à votre productivité ni à vos marges ? L’une des méthodes les plus efficaces serait d’éliminer les activités à non valeur ajoutée, notamment grâce à la mise en place d’un logiciel de GMAO.
Réduire ses dépenses internes
L’une des méthodes pour réduire vos dépenses de maintenance est d’éviter le gaspillage de vos ressources, ou en d’autres termes, d’éliminer les opérations à non valeur ajoutée. Pour être pertinent, il faut réaliser des activités de maintenance qui ont un impact positif sur la fiabilité des installations.
Analyse du temps passé par type d’intervention
L’analyse de la pertinence des temps passés est plus complexe à réaliser que l’analyse de l’efficacité. Pour analyser le temps d’une journée d’un agent de maîtrise, il faut analyser le temps passé par tranches de 5 minutes en prenant en compte les activités administratives, les interventions directes, la formation et la non valeur ajoutée (NVA). L’utilisation des labels de votre logiciel de GMAO Mobility Work (gestion de maintenance assistée par ordinateur) vous permet de facilement classer vos interventions par catégories.
Un axe de progrès peut être de comparer :
- La journée observée ;
- Une journée typique selon l’agent de maîtrise ;
- Une journée idéale selon l’agent de maîtrise.
Il n’y a pas de benchmark à proprement parler. On peut avancer cependant que dans les entreprises performantes en maintenance, les agents de maîtrise passent plus de temps en supervision proactive.
Interventions qualifiées et non-qualifiées
En ce qui concerne les activités des techniciens qualifiés, il faut analyser les interventions d’améliorations, les interventions qualifiées, la préparation des interventions ainsi que les interventions non qualifiées. Une piste de progrès peut être de comparer la répartition habituelle à une répartition plus pertinente. La répartition plus pertinente donne des idées d’évolution. On peut souvent transférer des interventions non-qualifiées à des techniciens non-qualifiés ou moins qualifiés.
Ce temps « libéré » peut être utilisé pour réaliser des missions que seuls peuvent mener des techniciens qualifiés.
Exemples :
- Amélioration des routines de maintenance préventive en contenu et en fréquence ;
- Etudes de type AMDEC ;
- Formalisation des modes opératoires de maintenance ;
- Formation de techniciens non-qualifiés ;
- Amélioration d’équipements de production, etc.
Analyse du respect des programmes de maintenance
Un élément indispensable
Quand ils sont appliqués correctement en fréquence et en contenu, les programmes de maintenance préventive permettent d’anticiper et ensuite de maîtriser des risques potentiels. La GMAO nouvelle génération Mobility Work permet à n’importe quel responsable maintenance de planifier facilement ces interventions de préventif à l’aide de l’outil calendrier.
Le calendrier mobile de la GMAO Mobility Work vous accompagne dans vos interventions sur le terrain.
La fréquence peut varier d’une demie journée à un an, voire dans certains cas atteindre plusieurs années. Ce qui détermine cette fréquence, c’est le risque associé. Il peut s’agir de risques en matière de fiabilité des installations mais aussi de risques liés à la sécurité ou à l’environnement.
En conséquence, lorsque les programmes de maintenance préventive ne sont pas totalement respectés, cela suppose que l’on prend un risque. La GMAO Mobility Work permet ce type d’analyse. On compare systématiquement le planifié avec le réalisé.
Le taux de respect des programmes de maintenance préventive doit surpasser les programmes non respectés en fonction de leur fréquence. L’analyse portant sur un mois complet, il est en effet moins critique de ne pas avoir respecté les programmes trimestriels. Cela étant, tout manquement aux programmes dont la fréquence est inférieure ou égale à un mois suppose un risque pour l’entreprise.
Origines et causes
En général, le non-respect des programmes de maintenance préventive peut venir :
- D’un surplus d’interventions curatives urgentes entraînant un excès de travail par rapport aux ressources disponibles. Dans ce cas, il faut prendre rapidement des mesures afin de « libérer » du temps. On peut mettre en place des actions à court terme du type analyses valeur ajoutée / non valeur ajoutée. En ce qui concerne les actions moyen et long terme, il est possible de réaliser des actions comme la conduite d’études de type AMDEC pour mieux anticiper les modes de défaillance des installations et faire évoluer la pertinence des programmes préventifs.
- De la perception de l’intervenant que la fréquence du programme est trop serrée, et qu’il peut l’espacer sans danger. Il faut analyser la pertinence de la fréquence et éventuellement la changer.
Analyser la pertinence des tâches curatives et correctives
Cette analyse consiste à identifier quelle proportion des tâches curatives et correctives réalisées récemment aurait pu être évitée par une meilleure pertinence des activités de maintenance. Il s’agit de demander aux responsables concernés si l’on aurait pu éviter de réaliser ces tâches par :
- Un meilleur préventif ;
- Des modifications techniques ou des investissements ;
- Une meilleure conduite des installations par le personnel de production.
Il ne s’agit pas de définir la solution précise à mettre en œuvre, mais tout simplement de dire à quelle famille d’actions appartient la solution éventuelle.
Efficacité pour votre service maintenance
Pour être efficace, il s’agit d’optimiser le temps de réalisation des activités de maintenance. L’analyse de la valeur ajoutée des interventions consiste à accompagner les agents de maintenance pendant une ou plusieurs journées complètes afin :
- De mesurer le taux de valeur ajoutée / non valeur ajoutée ;
- D’identifier les actions à prendre pour augmenter le taux de valeur ajoutée.
Une des difficultés est de déterminer les activités à valeur ajoutée et à non valeur ajoutée.
Sont considérées comme activités à valeur ajoutée :
- Le temps passé par l’agent de maintenance avec son responsable pour comprendre les interventions à réaliser ;
- La préparation des outils, des fournitures industrielles et des équipements nécessaires à l’intervention ;
- Les déplacements d’une intervention à l’autre ;
- Le temps passé à réaliser l’intervention ;
- La rédaction des rapports d’intervention, etc.
Sont considérées comme activités à non valeur ajoutée :
- Le temps passé à attendre les instructions de la journée ;
- Les temps d’attente entre deux interventions ;
- Les aller-retours au magasin de fournitures industrielles et au magasin d’outillage (mauvaise préparation, incidents) ;
- Le temps passé à réparer ou nettoyer un outil ou une fourniture qui aurait dû être en parfait état de marche, etc.
L’outil d’analytique de la GMAO nouvelle génération Mobility Work permet rapidement d’analyser certaines de ces valeurs et d’éviter au responsable maintenance de perdre du temps à la recherche de celles-ci.
Identification des pistes de progrès
Il suffit de mener une analyse de la répartition des activités valeur ajoutée et non valeur ajoutée ainsi que les causes principales des activités non valeur ajoutée. Il existe deux familles de pistes de progrès :
- Celles liées à la non valeur ajoutée des intervenants ;
- Celles liées à la non valeur ajoutée de la durée de l’intervention.
Quantification des pistes de progrès
Trois méthodes sont possibles : la quantification binaire, statistique ou acte de foi. En matière d’analyse valeur ajoutée / non valeur ajoutée, les seules quantifications possibles vont relever de l’acte de foi. On peut considérer que sur l’ensemble d’un département de maintenance, il est rare de dépasser 85% de VA. Si on trouve un taux moyen de 65%, il faut se fixer un objectif à 6 mois de 85%.
Analyser vos plannings de maintenance
Cette analyse permet de mesurer l’impact de la planification des activités de maintenance sur l’efficacité des temps passés. Elle peut être facilement mesurée avec la fonction calendrier de maintenance Mobility Work.
Bien entendu, une part plus ou moins importante des activités de maintenance n’est pas planifiable. Cependant, le curatif urgent, par définition non planifiable, ne représente dans une entreprise performante qu’une part négligeable du temps des opérateurs. La mission de la maintenance consiste à prévenir efficacement les pannes et non à les réparer.
La fonctionnalité calendrier proposée par l’application Mobility Work vous permet de planifier toutes vos interventions de maintenance préventive et prédictive.
Analyse du taux de planification
La formule de calcul est :
Taux de planification = somme des heures prévues des tâches planifiées / heures totales disponibles
Le taux idéal de planification est de 100% !
Analyse du taux de réalisation du plan
Le taux de réalisation du plan nous donne la mesure de tout ce qui perturbe le quotidien.
La formule de calcul est :
Taux de réalisation = somme des heures prévues des tâches planifiées et réalisées / somme des heures prévues des tâches planifiées
Evaluation des opportunités de réduction des dépenses de personnel
Il s’agit de gains « potentiels » dont la réalité définitive dépend de plusieurs conditions :
- Ces gains peuvent être utilisés pour diminuer effectivement les effectifs internes, mais ils peuvent aussi être utilisés pour diminuer les dépenses de sous-traitance.
- Ces gains sont le résultat de la mise en place d’actions de progrès liées à un développement des bonnes pratiques de maintenance correspondantes. Ces gains constituent un potentiel qui n’est pas toujours réalisable à court terme. En effet, les gains liés à une meilleure pertinence nécessitent une période plus longue de mise en œuvre que ceux liés à l’efficacité.
La démarche d’évaluation comporte trois étapes :
Étape 1 : La synthèse des analyses réalisées
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Résultats des analyses |
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Performance de référence |
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inférieures |
moyennes |
supérieures |
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Taux de Valeur Ajoutée observé |
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< 65% |
65 à 85% |
> 85% |
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Taux de supervision proactive |
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< 10% |
10 à 30% |
> 30% |
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Taux de planification |
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< 50% |
50 à 80% |
> 80% |
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Taux de respect des programmes préventifs |
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< 80% |
80 à 95% |
> 95% |
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Taux de maintenance curative et corrective |
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< 70% |
30 à 70% |
> 30% |
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Pourcentage des tâches curatives évitables |
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< 50% |
30 à 50% |
> 30% |
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Temps passés par les techniciens qualifiés en activités qualifiées et en améliorations |
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< 30% |
30 à 60% |
> 60% |
Étape 2 : Les gains liés à l’efficacité
On peut considérer que l’écart entre le taux de valeur ajoutée moyen observé et 85% constitue le gain potentiel. Ces gains sont d’autant plus réalistes que le taux de supervision proactive et le taux de planification analysés sont faibles.
Étape 3 : Les gains liés à la pertinence
Seules les activités de maintenance préventive sont réellement pertinentes. Par contre, on ne peut pas non plus décréter la suppression des activités curatives et correctives. L’étude des tâches curatives et correctives évitables permet de définir les gains potentiels liés à une meilleure pertinence des activités de maintenance.
En effet, le pourcentage de tâches évitables représente le pourcentage brut de réduction des activités de maintenance curatives et correctives. Les tâches évitables ne le sont que de trois façons : par plus de préventif, par des améliorations techniques et par une meilleure conduite des installations.
Les prévisions de l’outil d’analytique de l’application Mobility Work reposent sur les données collectées auprès de milliers d’utilisateurs travaillant sur les mêmes équipements.
Pour conclure, voici quelques idées d’indicateurs que vous pouvez facilement obtenir avec l’outil analytique de Mobility Work pour mesurer la pertinence et l’efficacité de votre service maintenance :
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Indicateurs |
unités |
formules |
objectifs |
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Taux de maintenance préventive |
% |
Heures pointées en m. préventive / Total des heures pointées |
Mesure les progrès réalisés en matière de pertinence de la maintenance |
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Nombre d’appel d’astreinte |
nombre |
Nb d’appel d’astreinte au cours d’une période donnée |
Donne une idée de l’état d’urgence du site et du stress engendré |
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Taux de réalisation des programmes de maintenance préventive |
% |
Nb de programmes réalisés Nb de programmes prévus |
Permet d’anticiper des dégradations futures de fiabilité |
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Indicateurs |
unités |
formules |
objectifs |
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MTTR (mean time to repair) ou TMDR (temps moyen de réparation) |
heures |
Temps moyen écoulé entre le moment où la panne survient et le moment où elle est réparée |
Favorise la recherche de solutions permettant de comprimer la durée des pannes |
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Taux de planification |
% |
Heures prévues des tâches planifiées / Heures totales disponibles |
Mesure et favorise la planification des activités de maintenance |
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Taux de réalisation |
% |
Heures prévues des tâches planifiées et réalisées / Heures totales disponibles |
Mesure et favorise le respect des plannings de maintenance |
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Taux d’utilisation |
% |
Heures pointées sur tâche / Heures disponibles |
Permet de vérifier la bonne utilisation des ressources et la pertinence de l’appel à la sous-traitance |
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Charge en attente |
jours |
Somme des Heures prévues des tâches en attente de réalisation / Heures quotidiennes disponibles du personnel de maintenance |
Favorise l’élimination des goulots d’étranglement dans le système de bons de travaux |
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